三．不断创新战略

　　　1． 产品创新战略。乐百氏品牌以牛奶-水-其它食品为主线，不断创新和改良，使得企业抓隹了机遇，主动出击，刮起了"举着牌子打天下"的旋风。今日集团并不满足于乐百氏奶的第一地位，采取进攻战略，以攻为守。今日集团的多样化品牌系列伞为产品迅速拓宽了市场扩张，形成了全方位的立体式竞争。 2． 营销创新战略。今日集团不断更新营销方法，调整营销战略，处长现有产品的生命。它采取了合作营销、绿色营销、资产营销等战略。在合作营销上，它要求零售商共同参与从广告到存货管理等一系列营销活动。在产品和装璜设计时，采取绿色外现，利用了绿色概念，树立了形象，在资产营销上，通过相关的资产重组来实现降低成本、扩大销售等企业目标。当开发程度较大时，今日集团会收购同类产品、采用兼并收购两种形式，提高对市场的控制能力，为企业带来了超额利润。

　　　四．永续经营战略

　　　为了使乐百氏迅速成长并能永久地经营下去，今日集团制定了以下两种永续经营战略： 1．"永远第一"。既然"第一"战略已经为今日集团迎来了屡次光荣，如今今日人已它作为企业文化的重要部分，这种企业精神的贯彻实施，使得今日集团取得战略所预定的竞争优势。以后，今日集团将继续以自身的优势实现差别化经营，以优质的产品和服务取胜。 2．"品牌不灭"。今日集团的"品牌不灭"并不是指脱离产品"推出--成长--成熟--衰退"的自然规律，而且意味着在某个品牍上不断改良优化，以满足新的市场需求，品牌是有生命的，需要呵护，在它走向衰退时却意味着新品牌对生命延续。今日集团严厉反对用"杀价"来夺取市场份额。现代企业在市场的争夺战中，应尽量以提高品质、增加产品特征为政策，避免直接降价作毁灭性的竞争 。

二十一世纪的名企管理---海尔集团管理的特色

　　　海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。

　　　一． 高科技质量占据市场制高点 　

　　　海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。

　　　二． 以无形盘有形，专吃"休克鱼" 　

　　　海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。 　

　　　在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

　　　三． 国际星级量条龙服务 　

　　　海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

　　　四．"三分天下"两分在外 　

　　　张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。 　

　　　在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

二十一世纪的名企管理---杉杉集团公司的品牌升级战略管理

　　　杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。通过以市场为导向，以独特的"高品位、精加工、大经营"的经营方针为指导思想，依次品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59.45倍，名列行业之首。