这些"特殊顾客"来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。? 　　

　　　惠普公司："敞开式大房间"办公室? 　　

　　　美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。? 　　

　　　日本太阳工业公司：会议成本分析制度? 　　

　　　日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。 　　

　　　每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。 　　

　　　成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。? 　　

　　　美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹? 　　

　　　美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。 　　

　　　比奇公司："劳动生产率会议"? 　　

　　　为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来建立了"劳动生产率会议"制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席"劳动生产率会议"的代表。 　　

　　　当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到"劳动生产率会议"后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小且负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由"劳动生产率会议"对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。 　　? 　　

　　　德国MBB公司：灵活上下班制度? 　　

　　　在德国的主要的航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质理发放奖金。由于工作时间有了一珲的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。同时企业也受益。 　?

　　　韩国精密机械株式会社："一日厂长制"? 　　

　　　韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正物厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时氦正自己的工作。这个工厂实行"一日厂长制"后，大部分干过"厂长"的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。? 　　

　　　法国斯太利公司："工人自我管理"? 　　

　　　该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作不得不产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行"自我管理"后生产力激增，成本低于其它工厂。 　　

　　　通用公司："全员决策"管理制度?美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克&S226;威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，"工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉"。为此，它实行了"全员决策"制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。"全员决策"的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。 　　

　　　实行了"全员决策"，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。

21世纪企业经营新原则

　　　现代企业在其发展过程中，几乎自始至终都是以生产产品赚钱。它通过积累固定资产、组织大规模的劳动大军和通过等级制度进行管理来实现这一目标。21世纪的企业几乎不用做这一类的事情。它们将通过生产由有天才的人与全球伙伴合作创造的知识赚钱。这种变化是如此的彻底，以致于我们所熟知的企业可能将仅存在于经济的边缘。 　　

　　　资本已在流向起步最早的知识型公司。有3．1万员工的微软公司拥有6000亿美元的市场资本。而员工人数为其十倍的麦当劳公司的市场资本总额仅占它的1／10。风险资本业正在迅速发展，将它们的赌注押在新的因特网公司，而这些公司能否获得极大成功并收到丰厚利润，正负两种可能性同时存在。去年仅美国的公司就收到了500亿美元的风险资本，为1990年的25倍。 　　

　　　21世纪的企业有一些新的有效原则，以下是主要的几条： 　　

　　　●“一切都只会越来越便宜。”这是思科系统公司首席执行官约翰&S226;钱伯斯的观点。网络摧毁了公司的定价的力量，它使消费者、供应商和合伙人能够对100种或1000种价格进行比较——而不仅仅是两三种，从而提高了市场效率。它迅速使一切新东西都变成商品，使价格很快下降。它迅速使价格在竞争中向边际成本的方向下降。它也使对数字化传媒——从音乐到书籍，从录像到数据——的复制和传播更加容易。