二是不少员工存在“等靠要”的思想，缺乏追求卓越的激情。由于民营经济的建立时间不长，很多员工的来源都是国企分流出来的人员。人员思想上的一大痼疾就是工作主动性不够，责任心不强。在项目开发执行力方面存在不作为的行为。

三是执行方面没有持久性，仅仅靠灵光一现的小聪明。项目开发执行力不能局限于规则，而应当讲究实用，具备一定的灵活性和很强的持久性。我们看到企业中往往不缺乏聪明的人，但是往往却会出现新上项目急需用人而无人可用的局面。这说明企业不断地做大了，就要解决长远性的和整体性的问题，必须靠规范和系统的管理，在管理上有质的变化。

四是缺乏深入的调查研究，执行者没有从一个项目全局的开发角度看问题。由于看问题的片面和短视，使项目开发的执行力严重弱化，体现出与企业的经营理念相背离的东西来。
五是违背制度，主观行事。有些员工利用项目开发可变性较大的特点，找借口，找客观原因来搪塞工作存在的问题。由于这类人想跳出企业的制度管理，于是很容易陷入一个误区，即对于规则的蔑视，最后导致做事无章法，成为唯利是图的人。

六是一些员工看问题过于简单、机械，容易犯经验主义的错误。项目开发存在很多变数，需要以变应变，及时沟通。但是这类人往往把简单问题复杂化，复杂问题简单化，在具体工作中表现为看问题定性的多，量化分析少，很多时候，做项目开发只是凭感觉，缺乏市场调研的事实依据。

七是一些部门的管理者缺乏人格魅力。在一个项目开发部门，人和是非常重要的，争取大家的向心力，拧成一股绳，劲往一处使是很关键的。比如要做好部门内部的平等对话，部门利益分配的规范和透明等。

八是部门在工作中协调性差,工作效率低下。部门与部门之间是相互依存的,但是如果各自为政，缺乏必要的信息交流与沟通就会出现项目开发执行力不足的问题。

2.来自企业外部的阻碍。卓达集团目前的角色定位实质上是一个城市运营商，由于房地产企业的开发与城市的繁荣有赖于政府在宏观上给予政策支持，因此，一旦出现政府宏观调控和微观管理方面的错位，将会给企业的可持续性发展带来影响。这主要体现在：政府发展意识与企业发展战略的偏差；对大型重点项目政策倾斜滞后，培植经济发展新优势力度的持续性减弱；招商引资思路和效果未达预期，项目投入源动力不足；地方城市硬件载体建设缺乏吸引力，区域竞争力不强等。因此，民营企业的项目开发执行力受到来自外部的影响，具体有以下几个方面：
一是政府职能亟待进一步深化改革，尤其是要简化项目审批手续，提高办事效率。开发一个项目需要盖200个公章，有的项目报上去很长时间也批不下来，一些审批制度有的是从监管者的角度出发，较多地考虑管理的便利。所以政府有必要在坚持依法行政的过程中，实现政府事务公开、透明；清理和精简行政审批事项；清理和规范收费、年检手续等，真正为民企大发展开绿灯、给政策，营造统一透明、简洁高效的政策环境。

二是社会上固有的对民营经济限制过多，没有放开对民营经济的融资方式。绝大多数民营企业在成长、发展过程中总会遇到融资困难等等问题，银行和资本市场融资都需要放开，能否上市融资不是要看姓“国”、姓“民”，要看效益。同时，对民营经济投资领域也要放开。因此，政府部门应当针对民营经济发展中的薄弱环节，如贷款难、征地拆迁纠纷入场难、项目审批难、人才缺乏等等，强化服务职能，为其排忧解难，引导其健康发展。

三是政府要有计划、有重点地扶持潜力大、效益好的民营企业。有关方面对上述企业应当有大的政策倾斜举措，使这些企业发挥榜样效应，即可带动整个非公有制经济的快速发展。
四是在整顿市场秩序上应当加大力度。整顿经济秩序就是要政府部门强化对市场公平竞争环境的监管，营造一个良好的社会主义市场经济氛围，解决好法制与诚信的问题，避免发生不正当的竞争行为。

五是应当下大力改善投资环境，营造民营企业在社会上有地位、政治上有荣誉、经济上有实惠的良好发展氛围。政府对民企要不限发展比例、不限发展速度、不限经营方式、不限经营规模。推行以电子政务为重点的开放的交互式服务系统，加强政府与企业的有机联系；政府可以成立“软环境建设投诉中心”，专门受理各类企业对政府各职能部门违规、违纪、违法以及服务态度、服务质量等问题的投诉，帮助解决问题，并对投诉者给予“软环境建设奖”；建立有利于民营企业发展，为民企参与的决策机制，定期召开市长与民企对话会，制定“听证制度”等等。
三、项目开发执行力的生成机制
卓达集团总裁杨卓舒先生提倡的“民主法制社会，自由市场经济”，是项目开发执行力的有力保障，果真如斯，则会形成一个很好的项目开发执行力的生成机制。

1.企业公关是项目开发执行力的生成的外部环境。现代企业应当十分重视其对外公共关系，这种新型的公共关系不是传统意义上的拉关系，搞暗箱操作，而是和政府、媒体、社会各界、客户、投资者之间的一种新型的共赢关系。企业为此首先要加强企业的内部管理，苦练内功，才能通过企业的整体形象策划来推进企业项目开发的战略与执行。
2.企业战略是项目开发执行力的生成的主体条件。企业制定出一个宏观而又切合实际的战略规划是至关重要的。无论是企业的中长期发展规划，还是企业的年度纲要、预算等等，都是指导企业发展的依据和方向。从这个意义上来说，项目开发执行力是实现企业战略的方法和路径。企业应当紧紧围绕目标，将员工、战略、运营三个流程组合起来，实现理想主义和现实主义的完美结合。企业战略作为项目开发执行力的主体和内容，具有企业之魂的作用。企业战略和项目开发执行力有着密不可分的关系：可以说没有企业战略，就谈不上任何执行力；而没有执行力，企业战略也无异于缘木求鱼。需要指出的是，在中国的现阶段，由于民主法制还有待于进一步推进，市场经济也有待于进一步培育，因此，企业领导者往往还需要扮演双重角色。我们看到执行力强的组织，其领军人物？D？D往往同时还是创业者？D？D都会对自己公司了如指掌，鞠躬尽瘁。

3.企业管理是项目开发执行力的生成的过程支撑。一个项目的实现，在企业领军人物的带动下，需要相应的项目管理过程支撑，这样才会对项目开发执行力产生一种好的生成机制。项目管理过程主要包括：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理。从项目开发执行力的范畴来讲，这种项目管理过程一般分为五个具体的工作过程，即项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程和项目终结过程。现代项目管理是适用于各种项目的创新性管理。各级管理人员必须具有创新的思想意识，携手合作，根据项目开发的特点，灵活地将现代项目管理的思想和方法应用于具体项目中，就能大大改善公司内外资源的有效配置，降低成本，减小风险，缩短周期，保证质量，从而通过一种项目开发执行力的生成机制来提高效率，增强项目开发的执行力。