下一步，让我们给生产产品的价值链下定义（见图1）。做过预测的人会发现这其实就是一个简化的过程。可能的浪费事件已经开始出现，如因为一些不一致或不准确的假设而使我们不得不进行重新预测，这种事情很常见。在此过程中，可以不断消除浪费并使价值无阻碍地流动。首先，应该有组织地管理整个预测的价值流程，而不是孤立地管理和优化每一个具体的程序。其次，改进程序，使信号可以传递到上游——对参与者的指导越周全，重写的可能性就越小。然后，改进程序，使产品可以流到下游。一个最大的改进就是在决策确定之前进行数据检测，这在许多公司里都是组织文化的重大转变。最后，尽量消除不增加价值的活动。

在许多案例中，一些较大的改进涉及到运营部门的同事。例如，当欧洲福特在19世纪中期重新构建其财务预测流程时，它认为浪费的最大根源是产品设计和产品尺寸的不一致。通过在两者中建立数据关联，并使相关人员在预测一开始就能看到有关数据，财务部门将会增加月度预测的精确性和及时性，同时也减少了资源的占用量。每一市场的收入预测流程的平均时间从2天减少到30分钟。
下一个阶段——让消费者从生产者那里获取价值——对于财务预测的消费者来说，或许仍然距离遥远。比如，一个管理团队在考虑决策或者参与项目的时候总喜欢往前看。预测动机却并不是遵循这个一贯的月度流程表。任何提供过时假设的人将会看到消费者在这方面进行改进的必要以及供应商这样做的困难。

由于你已经在努力提高财务部门的能力，以求“没有浪费地向消费者传递价值”，我们建议你：
管理范围——那些价值相对较低而成本较高的产品，要引起重视。
了解谁是这些产品的消费者，和他们沟通并使他们建立起价值的概念。
将生产这种产品的价值链中的责任到人。在责任边缘要确定责任归属，以进行必要的调整。
对流程的效力和效率进行有条理的、经常性的测评。这一机制与日常工作结合得越紧密就越容易坚持下去。
建立持续改进的企业文化。
以此作为更多改变的基础。基础越牢固，变化就越可能得出我们想要的结果。
已经实践过6 sigma方法的人将会注意到这种方法与6S很接近，定义—测评—分析—改进—控制。这并不奇怪，像6S一样，精细制造业和各种各样其他程序的改进革新有很多共同之处，比如各步骤有明确的负责人、统一的测评尺度。

由于需要将为大多数人所熟悉的“结果管理”转变成“中间管理”，建立流程负责人制和流程评测的基础将是一个挑战，如识别和管理危机事件的驱动因素。后者是丰田及其他类似成功企业的核心理念。

这种方法能帮助财务部门处理其面临的挑战。20世纪70年代末、80年代初的制造厂商认为高质量、低成本二者只能选其一。他们总是要花大力气检测产品的质量。现在他们认识到高质量是可以在低成本的情况下实现的。如果刚开始就这样做的话，他们会避免高昂的检测和返工成本。如果我们愿意挑战一些已经被普遍接受的“至理名言”，在我们的财务部门中也可以发现许多类似的机会来加以应用。